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九八文学 www.98wx.cc,最快更新幸福员工守则:快乐工作获得幸福生活最新章节!

,所有的奥运会举办地都是亏损的,而且越亏越多。1984年奥运会申办时,似乎没有城市愿意去举办奥运会了,结果去申请奥运会的只有一个候选者,美国洛杉矶。

    尤博罗斯,1984年美国洛杉矶奥运会组委会的主席,对奥运会发展起到至关重要的人,因为他开创了举办奥运会的新时代,由他开始,奥运会的举办城市开始赢利。得到了这个蓦然发现的烫手山芋,从总统到州议会,只有支持的声音,而没有支持的实际行动。由于得不到政府的支持,这个任务被扔向了市场,当时45岁身任一家小广告公司老板的尤博罗斯接下了这个差事。

    尤博罗斯成为奥运会组委会的主席之后,首先用一万美金租了一个20平方米的办公室,买了传真机和电话,并且雇了秘书。接下来,尤博罗斯采取了三项措施。

    第一项是卖座位。与以前赠送座位的方式不同,尤博罗斯将所有的座位按照位置的优劣明码标价,即使是总统想看比赛,也要亲自付钱买票。对于特别有优势的座位,尤博罗斯利用拍卖的方式自由竞标,价高者可得。

    第二项是卖电视转播权。卖电视转播权在奥运史上是第一次,以前奥运会的电视转播全部是免费的,主办方既要邀请记者还要为其提供非常优质的服务。尤博罗斯打破了陈规,他以竞拍的方式将电视的独家转播权卖给一家电视台。最后他卖出了1.5亿美元的高价。

    第三项是卖赞助。以前的奥运会也卖赞助,但是形式是只要给钱就可以,钱数越多优惠也就越多。尤博罗斯在这里也进行了创新,他将正式赞助商的总数严格限制为30个,规定每个行业通过竞标的方式只接受一家赞助商,利用商家争当行业龙头老大的心态,促使这30个行业内部进行激烈的竞争,进而最大限度地提高赞助价位。

    在没有任何政府资助的情况下,尤博罗斯创造了2.25亿美元的赢利,从此之后把奥运会变成了人见人爱的摇钱树。

    目标的控制

    (1)傻媳妇和面

    一个傻媳妇在和面,婆婆在缝被子。不一会儿,傻媳妇喊到:“妈,水多了!”婆婆回喊:“加面!”又过了一会儿,傻媳妇又喊:“妈,面多了!”婆婆又喊:“加水!”最后,傻媳妇喊:“妈,面盆装不下了!”婆婆喊:“蠢货,要不是我把自己缝进被子里,我非揍你不可!”

    除了傻媳妇,把自己缝进被子里的婆婆看起来也不怎么聪明。傻媳妇在和面的过程中一会儿加水,一会儿加面,最终达成目标后连面盆都装不下了。很多企业也经常犯这样的毛病,今年“加水”(增加招聘、增加借贷、增加库存),明年“加面”(扩大厂房、添置设备),随着投入过剩,慢慢地手中的面团“越揉越大”,最终造成了极大的浪费。企业发展看似很快,但很大程度上是粗放式的。

    (2)陨落的铱星

    摩托罗拉在1987年开始了一项“铱星系统”计划,历时11年,整个投资共计50多亿美元。它的目标是建立一个把地球包围起来的“卫星圈”, 让用户从地球上任何地方都可以打电话。如此先进超前的计划,却最终以失败收场。2000年,由于种种原因,“铱星系统”计划背负40多亿美元债务正式破产。

    铱星公司成立之初有良好的市场前景,那时候,移动电话还是奢侈品,手机还不能漫游,铱星公司全球覆盖系统无疑是一项创举。然而这一项伟大的计划,从1991年一直持续到1998年,才把最后一颗卫星送上天。在这个时候,手机已经是很常见的东西了,而且漫游也不再是多么难的事。1999年,铱星公司无法偿还巨额债务,申请破产,2000年终止向客户服务,并着手销毁66颗通信卫星。

    铱星公司发射了66颗卫星,如此大手笔、高技术要求,都挡不住铱星公司在市场上被淘汰的命运,这是为什么?

    第一,耗费高。铱星手机售价定为4000美元,通话费为7美元/分钟。当时市场上的其他手机售价远远低于这个价格,通话费仅为铱星的几十分之一。

    第二,目标客户定位错误。铱星称自己的用户是“付钱不看账单的一群人”,这个耗资50亿美元建立的贵族系统,到破产时全球用户仅有5.5万人,中国用户不到1000人,而想要不亏本至少需要65万个用户。

    第三,产品设计过时。铱星手机重454克,使用之前必须经过特殊培训,每个电话机必须附带整整一个背包的附件,而当时市面上普通手机的重量不到100克。

    第四,技术落后。由于使用卫星信号,使用铱星手机的用户必须在露天的地方才有信号,导致在室内和车内无法使用手机。

    最后,生产效率差。一个用户订购一部铱星电话,但却要等半年的时间才能到货。

    目标管理要求管理者与执行者要与时俱进,时刻关注经营环境的变化,保持达成目标策略的适应性和灵活性,尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性,切忌僵硬。在目标执行过程中,通过对目标执行的监控和反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题,应当及时调整资源以确保目标的完成。

    (3)丰田踏板门风波

    2010年,丰田汽车遭遇“踏板门”事件。事情发生后的两周,丰田已召回超过346万辆汽车,这是丰田20年来遇到的最大一次信任危机!在外界对汽车质量的讨伐声中,作为全球榜样的“丰田生产方式”也遭到质疑。庞大召回数字背后,是难以预估的经济损失和信誉损失。丰田的精益生产方式失灵了吗?

    第一,丰田每年在本土生产400多万辆汽车,其中大部分用于出口。这种对于出口的依赖,让丰田在金融危机中遭到重创。日元对美元的汇率变化,使丰田蒙受了巨额损失,但这是日本其他汽车生产商也会遇到的问题,并不是造成丰田问题的主因。

    第二,2000年,丰田雄心勃勃推出了21世纪成本竞争力建造计划CCC21,其目标是使180个主要零部件的价格降低30%。通过该计划,丰田在过去五年时间里节约了将近100亿美元,成本大量缩减,零部件商在质量环节无力苛求,零部件如何不出问题。

    第三,管理与规模不匹配。丰田是家族控制的企业,职业经理人需要看着丰田家族的眼色行事,言听计从,虽然每个CEO都想在自己任内迅速做出成绩,短视行为不可避免,创新乏力。

    第四,雇佣员工终身制,曾是丰田成功的企业文化却使丰田一方面工厂外迁;另一方面本土继续保留大量员工,缺乏企业活力和创造力在所难免。

    最后,零部件体系封闭。与通用、福特等强调零部件供应商之间的残酷淘汰不同,丰田愿意保证零部件企业的合理利润,保证它们持续成长。当丰田快速增长时,这种近亲繁殖的弊端还不容易显现,一旦增长速度放慢,供应体系的利润下降,产品的质量就会受到考验。丰田在全球26个国家迅速开设新工厂,少数新供应商进入到丰田体系中来,如这次生产油门踏板的CTS,这些新供应商更难控制……丰田背上了世界销量第一的包袱,之所以快速扩张,就是为了保住世界第一的地位。结果,不但将“第一”拱手让给了大众,自身也陷入了质量问题旋涡。

    (4)迪斯尼的排队措施

    众所周知,迪斯尼是一家非常有名的综合性娱乐公司,这个公司近几年发展迅猛,产品众多。迪斯尼最具代表性的产品莫过于它的主题公园,每年都有大量的游人前往。

    但是,当人们到了主题公园的时候,最令人感到厌烦的事莫过于排队等候了。在人们最想玩的项目面前,队伍排得最长,这些人能为迪斯尼带来巨大的利润。可是,排队会影响游客的心情,如果等待时间过长,许多人就会选择放弃。为了解决为游客提供更好的服务的问题,迪斯尼对自己的服务流程做出了一系列调整,甚至对员工的岗位设计都采取了变通的方式。

    起初,迪斯尼设置了“小丑”这个岗位。当人们排着长队心情烦躁的时候,队伍的旁边就会蹦出一个小丑,为游人提供各种滑稽的表演。小丑的出现,在一定程度上改善了游人焦急等待的心情,尤其可以吸引小朋友的注意力。

    但是,总看小丑表演也会心生厌烦,于是,迪斯尼又设置了第二个岗位。这个岗位的产生来源于对顾客需求进行的深层次的分析。迪斯尼充分利用顾客排队等待的这段时间,为顾客办理各种需要事项,如预订酒店、安排后续的旅行路线、预订机票等。这个岗位可以被称作“杂事处理岗”。这些问题的有效解决,在很大程度上缓解了游人的焦急情绪。

    经过观察,迪斯尼发现,排队等待的人群中最烦恼的就是站在队伍最后的那个人。为了解决这个问题,迪斯尼确定了这样一个程序,即每过5分钟广播一次最后一名游客到达售票处还需要的时间,人最害怕的就是未知的东西,一旦有了答案,最后一名游客的心情也就平和了许多。

    目标的调整

    (1)不拉马的兵

    一个年轻的炮兵军官上任,到下属部队开展了视察工作。他发现,在炮兵进行操练时,总有一个士兵站在炮管下面,纹丝不动,既不握枪也不扶炮,只是一起跟随操练。他考察了几个部队,都是如此。于是,他感到很纳闷,便问炮兵团长。团长挠了挠头,一时懵了,良久,他答道:“操练条例就是这样规定的。”接着这位新上任的军官又问了好几个资深军官,答案一样。

    回去后,炮兵军官很不满意,他想把这个问题弄明白。于是,他大量翻阅军事文献,终于找到了原因。长期以来,炮兵的操练条例依然按照非机械化时代的规则制定,在非机械化时代,大炮要用马车运到前线作战,而由于机械化不高,每次大炮发射后,由于后坐力的缘故,再次发射,都会有所偏差。所以,为了减少再次瞄准的时间,就需要一位士兵拉着马车,不让马车有丝毫移动。但是,现在的自动化和机械化程度如此之高,大炮已经不需要马车拉着了,这样的“拉马角色”也是多余。但是,因为条例没改,就造成了众多不拉马的兵。

    还有一个故事,说的是一个人在路上看到两个工人在劳动。一个工人拿着铲子,正在路边挖坑,他每隔三米挖一个坑,挖得很认真,也很工整;另一个工人却跟在第一个工人身后,把前一个工人挖好的坑马上回填起来。这个人觉得很奇怪,便问其中的一个工人:“为什么你们一个挖坑,另一个马上便把坑给填起来呢?”那个挖坑的工人答道:“我们是在绿化道路,我负责挖坑,第二个人负责种树,第三个人负责填土。不过,今天第二个人请假没来,但是我们的工作还是要继续。”

    一个不拉马的士兵,两个做无用功的工人,他们都严格执行了制度,他们也都很尽责,但效果却是相反的。问题究竟出在什么地方?如果他们所处的外部环境发生了变化,按理说工作流程和工作内容也应该随之变化,然而他们却没有意识到这一点,仍然按照原来的模式行事。

    机械执行、照抄照搬是很多企业存在的问题,没有及时对目标进行调整,那么过程就不是在执行,而是在破坏执行。在工作中,有的员工在执行任务时不能结合现实情况,按部就班、照本宣科;有的工作内容缺乏针对性、指导性、创造性;有的员工因循守旧,不主动学习新知识、新本领,习惯走老路。

    许多企业的目标往往几年来都没有变化,这样的目标往往跟不上变化,目标考核成了走形式。所以,目标必须根据形势的变化及时地调整。市场的需求是什么,客户的要求是什么,这些都必须在目标中得到及时的体现。另外,企业的侧重点是什么,未来有什么变化,这时都需要对目标做及时增减。不仅目标要及时调整,评估标准、目标权重也要随时调整,这样才能及时反映出企业的经营重心。

    目标设计是非常灵活的。企业重点是什么,就可以考核什么;企业关注什么,就可以考核什么。目标就是标杆,就是指挥棒,往哪里指,人员就会往哪地方走。通过调整目标,就会调整人员的行为,促使人员朝企业希望的方向发展。

    (2)及时的转身

    20世纪70年代,农村路边的墙上写着“实现四个现代化”,然后就变成“生男生女都一样”,后来又变成“奔小康”;20世纪80年代,万元户是值得羡慕的,而随着人均收入增加,现在这个词已经成了历史概念;20年前,一个中专生找工作会很顺利,现在大学生都不好找工作了。每个时代的追求不同,目标也会随之变化。所以说目标在短期内是固定的,长期内却是动态的。因为在发展过程中,环境不停在变,人不停在变,资源也不停在变,所以及时调整目标、应急而动,才能成为保证持续发展的一个关键因素。

    2003年,全球传统影像业巨头柯达公司宣布了一项惊人的调整计划:放弃传统的胶卷业务,将公司的未来寄托于新兴的数码产品市场。柯达公司称,将不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。这个做胶卷出身的百年影像巨人经历了一番前所未有的“阵痛”——减产、裁员、出售,完成从传统业务到数码的转身。

    数码相机在技术效果等各方面已经完全可以取代胶卷相机,而且在快捷、方便、简单上占了大优势。柯达公司建于1907年,尽管在胶卷相机上曾经是毫无争议的龙头老大,但从目前的市场占有率上来看不容乐观。在高科技发展和市场经济的大潮下,挑战是显而易见的。话又说回来,尽管现在柯达的数码相机的市场占有率不如别的一些品牌,但至少这个转变还是很及时的,柯达使自己避免成为了一个被市场淘汰的品牌。

    其实,调整与更新既定的目标并不难。第一,要发现变化。变化可能来自外部,如经济环境、政策导向、突发事件等;也可能来自内部,如人员的变动、资源的变动等。变化可能是于己有利的,也可能是于己不利的。变化可能比较剧烈,也可能比较平缓而一时不易察觉。要培养分析环境和自身的能力,及时发现变化,分析发生变化的缘由及对目标发展的影响。第二,要明确需要。变化,对目标发展可能会带来新的机遇,也可能会形成一些阻力和障碍。这时候要对发展需要有明确的定位与评估。第三,要采取措施进行调整。前两步是应对变化时首先需要做出的冷静分析和判断,之后就需要采取行动进行调整了,调整一定要及时、理性。

    不单是企业战略,在用人方面也要根据需要及时调整。有的人战争时是个将才,可是在和平时期,让他去当个小官都当不好;有的人生意做得很大,但让他正儿八经地管理企业时却一塌糊涂;有的演员一辈子演了许多角色,但让他去当导演却拍不出好片子。所以精明的管理者要懂得知人善任、因时而用。

    很多中小企业的老板,创业多年,终于打下一片江山。生意越做越大,当年的创业伙伴却成为了老板的心病,这帮“开国元勋”在企业的创业初期立下了汗马功劳。于是随着企业的发展,他们的职位越来越高,权力也越来越大,都成了公司的高层管理人员。然而,这些“老臣”中渐渐有些人安于享乐、不思进取,他们的能力已经跟不上企业发展的需要,虽然在岗位上也有一些作用,但很大程度上却阻碍了有才之人的晋升。

    面对这种情况,很多老板往往陷入两难的处境:一方面,这些功臣资历深、功劳大,不给一定的职位于情于理都说不过去,处理不好还会背个“卸磨杀驴”的罪名;另一方面,这些人的知识和能力确实难以胜任他们的“高位”,有能之人多有不服,最终会导致企业留不住人才。

    如何对待功臣?《资治通鉴》中记载了这么一个故事:唐代安史之乱时,郭子仪、李光弼两员大将为匡扶唐室、平息叛乱立下了汗马功劳,毫不夸张地说,这两人对唐王朝有再造之功。可是仗还没打完,皇帝就犯愁了。这二人都是宰相,官位已经到头了,再若立功,则无官可赏了。正当皇帝犯愁的时候,李泌进言“官以任能,爵以酬功”——官职不是奖品,有能力的人才能当官,有功劳的人应该得到的是爵位而不是官位。以官赏功有两大弊病,首先,如果有功的官员被任命到他不能胜任的位置上去,会误事;其次,如果功臣位高权重,就难以制约。在我国古代的“官”和“爵”是相对独立的两套系统,官位代表的是权力,爵位象征着待遇和荣耀,爵位而且往往可以世袭。

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